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百兆宽带网速是多少_哪个_大数据从零开始

字号+ 作者:微辰云 来源:微辰云 2021-02-20 20:39 我要评论( )

当谈到良好的人员管理的重要性时,一个数据点比其他数据点更能说明问题。也就是说,人们离开经理而不是公司。然而,从个人贡献者到首次管理者的转变从来都不容易,也没有完美的剧本。工程领导层教练许让(Jean-Hsu)肩负着弥合这一差距的使命。在Google、P

百兆宽带网速是多少_哪个_大数据从零开始

当谈到良好的人员管理的重要性时,一个数据点比其他数据点更能说明问题。也就是说,人们离开经理而不是公司。然而,从个人贡献者到首次管理者的转变从来都不容易,也没有完美的剧本。工程领导层教练许让(Jean-Hsu)肩负着弥合这一差距的使命。在Google、Pulse和最近的media任职之后,Jean通过研讨会和1:1的指导与技术领导一起工作,帮助他们在产品周期或功能发布之后从团队中获得最大的收益。她经常在自己的博客上写关于领导力的文章,最近刚刚宣布了一个新的项目,你可以在这里了解更多。最近,我在我们的播客上主持了Jean的访谈,物联网的应用,讨论了她在向管理层过渡的过程中遇到的困难,工作场所心理安全的重要性,管理者是否应该保持他们的技术技能,等等。如果你喜欢这段对话,请查看我们的播客。你可以在iTunes上订阅它,或者在你选择的播放器中获取RSS提要。下面是我们聊天的简短记录。亚当:珍,欢迎来到内部对讲机。在成为工程领导力教练之前,你曾在一系列科技公司担任IC和工程主管。你是怎么走到今天的位置的?我开始是在谷歌实习的。那是我第一次也是唯一一次的技术实习,我转为全职,所以我最终从新泽西搬到了湾区。我在谷歌山景城(googlemountainview)工作了大约一年半的结账团队,离开时除了想看看外面还有什么别的计划。我自己在Android上做了一点工作,最后得到了Pulse,这是一个新闻RSS阅读器。我在他们的Android应用程序上工作了几乎整整一年。那时我被招到了明显的公司,后来这家公司变成了中型公司。我做了第一个中型原型。我在那里花了很多时间做集成电路,然后是技术主管,最后是工程经理。我差不多五年半了。我加入时是产品团队的5个人;我在那里的时候,整个公司的鼎盛时期是160人。亚当:是不是有那么一刻促使你离开媒体,去接受领导力培训?简:2016年底,我有很多反思点。我刚满30岁,所以,你开始思考你的人生在做什么,而这是年底,这也是一个共同的反思点。然后我也有了五年的成绩,所以这三件事都在一起。我开始思考下一步该怎么办。领导力教练的角色亚当:实际上,工程领导力教练的角色是什么样的?因为除非你有教练,否则很难想象什么是教练。珍:我通常是指导和指导的混合体,这取决于客户。但是指导本身就是在帮助别人弄清楚他们已经知道了什么。这可能有助于他们更多地了解内心的批评家所说的话。是什么东西阻碍了他们?他们想要什么?很多人其实很少问这个问题,你想要什么?然后你帮他们想出一个计划来达到他们想要的。是什么东西阻碍了他们?他们想要什么?亚当:但是每个人都马上有答案吗?你想要什么?简:你基本上从来没有直接问过这个问题,所以很多人都没有。教练帮助他们反思那些似乎让他们兴奋的事情。所以我可能会说,"当你谈到这个项目时,你的脸真的很兴奋",然后帮助他们弄清楚他们兴奋的是什么,这样他们就能弄清楚他们想要什么。亚当:这是你个人在过渡到领导层时感到的空虚吗?带我回到那个过渡时期。什么故事或教训会让你坚持?珍:我想我之所以执教是因为我意识到这是一个相当艰难的转变,尽管我得到了很多支持。我有一个非常支持我的经理。我有很多同龄人可以依靠。作为一个集成电路,你的日历几乎是开放的。我记得有一天早上,我换到了管理层,买服务器云,看着我的日程表,从九点到五点我刚开过会。我当时的心态是肯定的,这不是真正的工作。我记得我从床上滚起来,拿出我的笔记本电脑,打开三个拉取请求,删除了我在10分钟内找到的几百行代码。我就想,"嘘!今天我已经完成了一些工作,现在我可以去开会了。"现在我清楚地意识到,我还没有意识到会议实际上就是工作,而不仅仅是发生在我身上的事情,占用了我的时间。这是一个非常艰难的转变,因为工程师们花了太多的时间在代码上,在软件构建系统上工作,然后如果他们换成技术主管或经理,他们真的希望在某种程度上远离这些。这会让你很难处理自己的自我价值和工作效率,因为管理中的一些事情要花很长时间才能完成并给你反馈。管理学习曲线亚当:你提到你觉得自己在媒体界有很强的支持,但这在这个行业很普遍吗?或者你指导过的很多人都无法获得这种支持吗?珍:我觉得这不常见。媒体有一个非常不寻常的以人为本和支持文化。当我第一次过渡到管理层的时候,这个头衔实际上是一个叫"团队领导"的术语,其实它更像是一个教练,因为我没有和很多团队领导一起工作。所以,我来到管理层,很多时候都是从学习如何成为一名教练的角度出发的,我不能只是说,"谢谢你的反馈。我现在就去解决你的问题,"如果你是一名技术主管,你可以这样做。你可以靠进去,我去帮你修好,或者我自己去做。亚当:但是你必须克制自己,对吧?否则人们就更难从这些错误中吸取教训。你很难离开代码库吗?珍:很难离开。删除代码对我来说是非常有治疗作用的,有一个持续不断的笑话,我的经理会说,什么叫物联网,"哦,你最近好像有点紧张",因为他会看到5到10个删除代码的请求。所以,很难离开。我意识到清理他们对我没有好处。有一天我意识到清理他们对我没有好处。事实上,这是在教他们,有人会在你身后打扫卫生,而我却剥夺了他们这样做的乐趣。因为我发现它是如此的快乐,我真的把它拿走了。亚当:在你自己的过渡时期,不管是第一次当经理还是做这个角色的老手,领导者们是在很多相同的地方苦苦挣扎,还是这种情况有一点演变?这要看人的情况,但我肯定看到很多共同的主题。对于第一次担任团队领导,或者说是技术主管,当你离开工作岗位的时候,肯定会有一种生产力问题——一种"我不想远离它,因为那我的价值是什么?"还有一个共同的转变就是不再是一个好学生,一个做别人交给你的事情,但不是真正对决定负责的人,你只是做那些事情。从这一点到成为负责任的一方是一个转变,即看到问题,提出解决方案并采取主动,并召集部队的人。三个工作场所,三种文化亚当:谷歌、Pulse和Medium在规模和范围上都有很大的不同。你从这些地方的文化中得到了什么东西,这些文化一直在你的脑海中萦绕不去,帮助你塑造了你给别人建议的方式?珍:谷歌真的向我展示了规模化的必要性。所以,大数据的商业价值,我进入谷歌时并没有真正意识到成为一名软件工程师意味着什么,我对代码审查、技术严谨等都有了更好的理解。当你是两个人的创业公司时,这一点就不那么重要了,但当有10000名工程师在一个代码库中工作时,这一点就更重要了。直到我转到Pulse,我才意识到代码库中的测试很少,有很多复制粘贴,有很多相同的文件,不一致的缩进等等。这让我非常惊讶。但是,我意识到他们做了一些我认为谷歌任何团队都无法做到的事情。他们在六个月内发布了一款iPhone、iPad和Android应用程序。这真的告诉了我什么时候该把东西扔出去,看看什么东西粘上了,你什么时候建它,因为谷歌不可能做到这一点。你发布的任何东西在第一天都会有数百万的用户。有一个级别,你必须正确构建它,即使它在一年内被弃用。而Pulse来自于一个非常设计学院的类型,看看会发生什么,得到很多用户反馈,然后反复迭代,但无论如何没有人真正了解我们,所以我们将尝试一系列事情,看看会发生什么。我认为这是我进入管理领域的地方,同时也看到了管理中更以人为本的一面。在某种程度上,我可能在Pulse和Google上有过这样的经历,但我没有注意到这一点,因为我并不是那个角色。在Medium的时候,我真的觉得我更倾向于发现作为一个领导者意味着什么,以及如何在不做更多工作的情况下激励他人。亚当:你如何定义以人为本的管理?很多时候人们认为我们没有时间关心人们想要什么或支持什么。他们认为,对于那些更清楚这一点的公司来说,这是一种奢侈。我认为如果是这样,即使你正在发布产品或市场,云服务器好吗,如果你是一个刚起步的公司,如果你

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